國美電器如何走出“黃光裕陰影”

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　　日前，國美、蘇寧先后發布了2011年年報。兩家電零售連鎖巨頭的年報數據顯示，國美電器(微博)上市部分2011年收入為598.21億元，比去年增長了17.50%，母公司擁有者應占利潤由2010年的19.62億元下降至18.4億元，降幅達6.22%。而蘇寧在2011年實現營業總收入938.89 億元，較上年同期增長24.35%，實現歸屬于母公司股東的凈利潤48.21 億元，同比增長20.16%。僅從上市公司年報來看，相比之下，國美在營業收入、凈利潤等多項重要指標上落后于老對手蘇寧，尤其是凈利潤僅相當于蘇寧的四成。

　　不過，國美電器的年報數據中，沒有包括尚未上市的門店在內。根據國美公布的信息來看，如包括目前未上市部分的門店在內，在門店規模和營業收入上應該與蘇寧不相上下，因此，當前“美”、“蘇”的差距，并沒有年報數據顯示的這么大。但不爭的實事是，近幾年國美營業收入增幅與凈利潤增幅均低于蘇寧，特別是去年凈利潤更是繼2008年之后再次出現同比下滑。而蘇寧不論是營業收入還是凈利潤的增長，則要穩定得多。

　　管理不力導致國美落后

　　2008年之前，國美以并購為主要手段，在連鎖擴張速度、門店規模、營業收入等指標上均率先于蘇寧。但自2008年11月黃光裕身陷囹圄，之后國美內部又陷入“黃、陳”之爭，內耗非常之大，自2011年3月進入“張大中時代”，短期內仍然無法完全消除核心人物缺位以及內部爭端所帶來的負面影響。而蘇寧核心層一直保持穩定。此一回合的“美”、“蘇”對局，勝負不言自明。雖然2011年下半年以來因市場大環境原因家電零售業遭遇寒冬，一定程度影響了國美下半年的業績，但“內傷”更是其2011年業績增幅再度落后的主要原因。

　　其次，內部管控不力，導致費用居高，是國美凈利潤下滑的重要原因。從兩個公司的年報對比看,僅2010年和2011年兩個年度,國美的營銷費用加上管理費用所占營業收入的比率均高出蘇寧。其中，國美的營銷費用從2010年的51.14億元增至2011年的69.04億元，同比上漲了35%，而同期營業收入同比只增長了17.5%。

　　背后更深層次的原因，在于國美一貫堅持“在實現規模率先的前提下，通過精細化管理持續提升企業效益”的戰略，而蘇寧則注重以持續的企業競爭力打造為基礎，通過快速發展超越競爭對手。簡單地說，國美更強調“先規模，后質量”，蘇寧更堅持“先質量，后數量”。應該說，這兩種戰略思路本身都沒有優劣對錯之分，在環球的零售連鎖業內來看，也不乏類似國美以并購為主要手段率先或超越競爭對手的成功案例，美國連鎖藥店CVS追趕和超越Walgreen就是一例。但以并購為主要擴張方式者，須得有很強的后期整合與“消化”能力。對國美來說，其“精細化管理”能力提升或許還需要些時間。

　　提升單店盈利能力才是關鍵

　　蘇寧近年來的業績穩步上升，從年報數據及核心層的穩定性來看，當前蘇寧已占上風。2011年蘇寧更是發布了未來十年戰略規劃，清晰地部署“三駕馬車”發展路線，看起來好像蘇寧要將國美甩得遠遠的。但是，國美、蘇寧在總體規模和綜合實力上目前并無太大懸殊，再加上在電子商務沖擊之下，家電零售市場未來格局的變數更是會加大，因此“美蘇爭霸”的膠著局面仍將持續。自2011年進入“張大中時代”以后，國美也開始步入戰略轉型階段。未來兩至三年國美要再次趕超蘇寧，主要會聚焦在以下幾個方面：

　　一是運營效率比拼。在經過了多年的跑馬圈地之后，國美和蘇寧在一二級主要城市的布局基本已經完成，未來連鎖擴張主要在于三四級城市，而三四級城市市場的特殊性需要在投資回報周期上具有更大的“耐心”。因此，“美”“蘇”較量的焦點不再停留在連鎖門店規模與擴張速度上，而單門盈利能力和連鎖整體運營效率的提升已成為比拼的關鍵。2011年11月1日，國美開始全面實施的ERP Leader領航者工程，通過打造開放共享的信息平臺促進其與供應商的信息對接，該系統涵蓋并作用于客戶、商品、門店、后臺系統的管理能力和供應鏈這五大核心，有望能夠提升單店和連鎖整體運營效率。除此以外，國美還需要在門店定位、商品結構、營銷策略上進行梳理、調整和創新。

　　二是電子商務競技。電子商務對實體門店的沖擊以及未來的發展趨勢已毋庸置疑，也是未來幾年“美蘇爭霸”的焦點。2011年，蘇寧易購(微博)實現銷售收入59億元，注冊會員超過1000萬，其2012年的目標是“力爭實現銷售規模200億元，沖刺300億元”。

　　有關數據顯示，國美于2010年收購的庫巴網(微博)在2011年的銷售收入為21億元，與蘇寧易購相比存在一定差距。2012年國美成立了國美在線公司，意圖對國美的線上線下業務進行整合，更近又與當當網(微博)確立戰略合作關系，并于2012年3月30日正式入駐當當網，希望借助當當網巨大會員和流量，以“店中店”模式發力電子商務。

　　在電子商務領域，國美、蘇寧即將到來的一場搏殺毫無懸念。從環球的實體連鎖巨頭開展電子商務的成功實例來看，如何發揮實體門店網絡和已有供應鏈的優勢形成線上線下互動，將是國美、蘇寧進入電子商務的成敗關鍵所在。從另外一層意義上來說，面對勢不可擋的電子商務，不管是國美還是蘇寧，都是在商業模式上的一次升級和創新。

　　三是組織能力挑戰。一場戰爭考驗的不僅僅是戰略和戰術，更重要的是對組織能力的挑戰。2011年“黃陳之爭”塵埃落定，陳曉離開國美之后，國美的高管層并沒有發生太大的震動。國美近期也對組織架構進行了調整，建立了以品牌及戰略規劃為龍頭，以采購、銷售等經營體系事業部制為核心，以IT信息技術、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構。并提拔任命了一批新人擔任中高管職位。在此之前國美也對一百多位高管和員工實施了股權激勵。但在核心人物缺位的情況下，面對新一輪的競爭，國美的內部組織能力建設仍然會是巨大挑戰。

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